책 > 자기계발

어치브 모어

2023-05-29

🔖 책갈피

1장 일이 되게 하는 사람은 일의 ‘구조’부터 디자인합니다

20 ‘그저 열심’ 대신 ‘전략적인 열심’을 선택하면서 자연스럽게 방향을 잡을 수 있게 되었다. 프로그래밍 관련된 일이기에 개발에 대한 경험이나 감각이 무척 중요했지만 이 영역에 대한 자격지심은 하루아침에 개벽할 수 없는 부분이니, 단기간의 개선일랑 아예 접어두기로 했다. 그 대신 전문 교육기관으로서, 이들이 필요로 하는 강사의 자질을 충분하게 준비해서 보여주는 방향으로 전략을 세웠다.

25 시간이 좀 더 지나서 전보다 훨씬 많은 변수를 볼 수 있게 되자 그제야 골프 실력이 점차 늘기 시작했다. 이를테면 스윙 자세, 스윙할 때 들이는 힘, 골프채의 속성, 골프공이 그려내는 포물선, 지형과 지물에 대한 이해도, 풍속과 풍향 그리고 온도와 습도 등 변수가 상당히 많았다.

28 골프만 그런 것이 아니다. 어떤 일을 하든지 전체 구조를 읽고 거기에 숨어 있는 변수를 발견하는 일은 반드시 선행되어야 한다. 그래야 그 변수를 고려해서 최적의 방향을 잡을 수 있고, 그에 맞는 작전을 짜서 성과도 낼 수 있는 것이다.

30 무조건 열심히 노력하는 게 아니라 내가 이루려는 목표에 전략적으로 접근하는 태도와 아직 나에게 보이지 않는 변수까지 발견하려는 시도가 결정적이었다는 말이다.

31 그러니 ‘열심히’ 하는 것은 기본이되, ‘무조건 열심히’가 아닌 ‘전략적으로 열심히’가 필요하다.

51 많은 사람이 인문학 기본서로 사마천의 <사기>와 노자의 <도덕경>을 추천한다. 인간의 성공과 실패, 그리고 리더로서의 행동 지침에 대해 얘기하는 책들이다.

이들 책에서 공통으로 이야기하는 것은 현대적으로 풀어보면 다음과 같지 않을까? 어떤 일에 성과를 내는 사람들은 다양한 리소스와 주변사람을 잘 기용한다는 점이다. 또한, 성과를 내고자 할 때는, 성과를 내고자 하는 일의 본질을 이해하고, 주변의 리소스를 분간하여 적기에 참여시켜야 한다는 점이다.

아무리 지혜로우며 뛰어나다고 정평이 난 사람도 혼자서는 매번 좋은 성과를 내기가 어렵다.

59 ‘일이 되는 구조’를 만들기 위해서는 평소에 자기 자신을 포함한 외부의 자원을 파악해두는 것이 중요하다. 평소 관심을 토대로 각 자원의 특징과 장점으로 ‘일이 될 수밖에 없는 구조’를 만드는 것이다.

60 이렇듯 성과를 내기 위해서는 리소스를 지렛대 삼아서, 레버리지하는 것이 핵심이다. 목표 즉 무엇을 들어올릴지를 명확하게 하고, 그 목표를 들어올리기 위해 어떤 리소스가 지레대 역할을 해줄지를 심도 있게 고민하고 적극적으로 찾아내야 한다. 그러고는 ‘일이 되는 구조’ 안에서 힘을 받는 지점을 찾아내서 제대로 레버리징을 해줄 때 성과가 올라가게 되어 있다.

63 화살을 쏠 때 각도가 0.01도만 틀어져도 화살의 도착 지점이 확연히 달라진다. 마찬가지로 문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 완전히 다른 해결책이 도출될 수 있는 것이다.

65 그렇기 때문에 내가 판매하는 상품이나 서비스의 특징을 그저 열거하는 데 그쳐서는 안 된다. 그 대신에 구매자의 현재 상황, AS-IS를 정확하게 파악해서 제시해야 한다. 그러고 나서 이 상품이나 서비스를 구매함으로써 향후 상황, TO-BE를 일목요연하게 제시해야 한다. 이 두 가지가 명확하게 구분되도록 프레젠테이션에 담을 수 있었다면 임팩트 있는 제안을 줄 수 있다.

66 AS-IS vs. TO-BE 프레임워크를 그리는 작업은 현재 상황을 ‘객관화’하는 과정이다. 객관화한다는 것은 한 발짝 뒤로 물러나 조망한다는 것으로, 눈앞에 놓인 것뿐만 아니라 좀 더 폭넓게 볼 줄 안다는 것이다. 이것을 향후까지를 보고 좀 더 큰 그림을 그려갈 수 있다는 장점이 있다. 이 단계가 되면 구매하는 사람 입장에서 그저 있으면 좋은 요구 Needs 가 아니라 정말로 꼭 가지고 싶거나 혹은 없으면 안 되는 그것 Wants이 될 가능성이 높아지는 것이다.

67 먼저 현재 상황 AS-IS을 명확하게 파악하고, 이를 토대로 향후에 나아가야 할 방향 TO-BE을 그려나가는 것. 이것은 무척 간단하면서도 엄청난 효과를 발휘하는 강력한 프레임워크다.

아무리 좋은 약과 치료법이 있어도 진단이 잘못되면 무용지물이다. 모든 치료는 환자의 현재 상태를 명확하게 진단하는 것, 즉 AS-IS에 기반하여 문제를 정의하는 것부터 시작되어야 한다. 같은 병이라도 환자 개인의 현재 상태, AS-IS에 따라 세부적인 치료/처방/관리 방법이 달라져야만 향후 TO-BE 효과를 볼 수 있는 것과 같다.

69 ‘일의 과정을 발견한다’는 것은 여러 의미가 담겨 있다. 우선 ‘왜 이 일을 해야 할까?’, 혹은 ‘이 일을 통해서 어떤 아웃풋을 내야 할까?’하는 질문을 스스로에게 던져서 해치우기 급급한 일을 한발 떨어져 바라보는 일이 포함된다. 자신이 하는 일에 대해서 좀 더 본질적인 고민을 해보는 것이다. 그다음으로는 일을 해결하기 위해서 타임라인을 그려내고 적시에 일을 해결하기 위한 대책을 세우는 것일 수도 있다. 마지막으로, 지금 자신이 붙잡고 있는 일이 전체 맥락에서 어떤 과정에 놓여 있는지 내려다보는 것도 해당된다. ‘일의 과정’을 조망하면서 바라보는 것을 가리킨다.

또한 일의 과정을 함께 하는 사람들 간에 상호 작용하고, 때로는 서로가 서로를 레버리지 leverage 함으로써 과정을 촉진해나가는 일이기도 하다. 따라서 우리가 일을 만나면 ‘큰 그림’을 그리듯 ‘일의 과정’을 한 번 더 들여다보는 태도가 중요하다. 나도 처음에는 이러한 과정을 전혀 보지 못했는데, 점차 다양한 이력이 쌓여가는 동안에 ‘일의 과정’을 이전보다 상세하게 들여다볼 수 있게 되었다.

75 일의 과정을 분해해보고 ‘강의’라는 일은 ‘IT 지식을 충분히 익히는 것’과 ‘이렇게 익힌 IT 지식을 잘 전달하는 것’이 별개의 역량이라는 점도 알게 되었다. 무엇보다 진심을 다해서 강의하는 동안 하마터면 놓칠 뻔한, 내 안에 잠자고 있던 나의 역량을 계발할 수 있는 좋은 계기를 맞게 되었다. 어찌 보면 타고난 재능이 없어서 어려움이 컸지만, 오히려 이런 배경 덕분에 어쩔 수 없이 치열하게 고민하며 그 일을 대했더니, 그 과정 안에서 나를 발견하고, 또 나를 증명할 수 있었다. 그런 경험은 이후에도 내 커리어의 든든한 버팀목과 같은 경험이 되어준 것은 물론이다.

2장 일이 되게 하는 사람은 ‘형식’보다 ‘본질’을 고민하며 일합니다

88 숨 막히게 돌아가는 업무 현장의 요구에 맞추다 보면 자신이 하는 일의 본질을 잊기 쉽다. 이때 자신이 무슨 일을 하는지 그 본질에 대해 고민하고 명확히 하면 ‘나는 어떤 일을 하는 사람인가?’에 분명한 해답을 가지고 자기 일에 임할 수 있으므로 성과 또한 자연스럽게 따라온다. ‘일의 본질’과 ‘나의 역할’은 그렇게 연결되어 있다.

93 세 번째, 영업으로서 고객에게 제품 자체가 아닌, 더 포괄적인 가치를 제안하는 Value Proposition 측면에서 더욱 중요해지고 있다.

93 포버트 밀러, 스티븐 헤이만의 <전략적 판매>에서는 영업을 가리켜 ‘필요Needs’를 ‘욕구Wants’로 바꾸는 일이라고 정의한다. 영업사원이 판매하고자 하는 상품이 고객의 필요를 만족시켜 주거나 더 나은 해결책을 제시해줄 수 있다는 믿음을 줄 수 있을 때만 고객은 그 제품에 대한 욕구를 느끼게 되고, 결국 구매까지 연결될 수 있다는 것이다.

102 ‘누적’되는 경험의 조합을 우리는 ‘노하우’라고 부른다. 노하우라고 불리려면 한 해 한 해 켜켜이 쌓여가는 나무의 나이테처럼, 물리적인 시도와 경험의 횟수가 쌓이는 시간이 필요하고, 그 누적의 총합만큼 특별한 가치로 취급받는다. 이런 노하우를 많이 가지고 있는 사람을 우리는 전문가라고 부른다.

104 평소에 하나씩 좋은 습관을 가지도록 시도하는 과정이 반드시 필요하고, 이렇게 누적되는 습관들로 일의 진행 과정에서 승률을 높여야 비로소 유의미한 아웃풋을 내는 진정한 전문가가 될 수 있다.

111 오너십의 두 번째 선물은 스스로 존재감을 느끼며 일할 수 있도록 해준다는 것이다.

112 내 주위를 살펴보면 ‘오너십’을 갖고 일하는 사람들은 스스로 빛이 난다. 어떤 회사에 소속해 있뜬, 어떤 직무를 맡고 있든 그들은 함께 일하고 싶은 사람이라는 주위의 피드백을 받는다.

113 물론 회사 생활 전반에 대해서 오너십을 갖기란 어려울 수 있다. 그렇지만 내가 맡은 일에 대해서만큼은 오너십을 갖는 일이 그리 어렵지는 않을 것이다.

데카르트 사분면

123 다가오는 시대에는 더욱 일의 본질을 기반으로 하되, 반드시 새로운 융합을 시도하는 것이 중요하리라. 조직도 개인도 자기 자신의 일을 창조해야 하는 시대다. 많은 사람에게 낯설고 두려움이 있는 세상이지만, 이것은 이 시대를 사는 우리에게 이미 정해진 미래의 방향이라 말할 수 있다.

127 성과를 내보는 경험은 나의 쓸모를 발견할 수 있어서 소중하다. 작은 성공 경험들이 모여서 자신감을 길러주고 비로소 독립적인 내가 되는 일인 셈이다. 따라서 성과를 내기 위해서 나의 잠재력을 믿고 내 마음이 끌리는 일을 선택하는 게 첫 번째라면, 다음은 한정된 시간과 자원 안에서 그 일을 어떻게 실현할지 고민하는 게 필요하다.

129 공유를 잘하는 사람들도 처음부터 그랬던 것은 아닐 것이다. 처음 ‘공유’했을 때는 그저 그런 일상의 끄적임이었을지 모른다. 하지만 계속 공유하면서 점차 스스로 단단해지고, 사람들과 연결되면서 자연스럽게 시너지가 나고, 그 연결을 통해 더 큰 기회의 문이 열리는 경험을 하고 또 그 놀라운 경험을 다시 공유하는 초연결의 경험을 했기 때문일 것이다.

138-139 멀티잡 시대에 꼭 필요한 역량

첫 번째는 바로 ‘탐색 능력 Know-where’이다.

두 번째는 ‘참여시키는 역량 Engagement’이다.

3장 일이 되게 하는 사람은 혼자서 일하지 않습니다

150 이 금융영업대표는 어떤 일을 요청할 때 단편적으로 이야기하지 않고 일의 전후좌우를 상세하게 설명해줬으며, 내가 해야 할 부분을 명확하게 요구했다.

151 그리고 이 영업대표는 내가 한 일을 회의와 같은 공적인 자리에서나 혹은 매니저에게 꼭 별도로 언급해주었다. 성과를 낼 때 그의 기여가 더 컸는데도 내가 맡았던 역할 하나하나를 섬세하게 조명해준다. 그 영업대표와 함께 일하는 과정은 업무 성과도 따라오지만, 내가 성장하는 기분이 들어 무척 고무되었다.

151 사람들의 어려움을 들여다보고 그 사람들이 성장하도록 자신이 알고 있는 부분을 흔쾌히 공유하고, 그로써 성과를 낼 수 있도록 기반을 마련해주면서 그 역할과 노고를 충분히 격려해주니 같이 일하는 사람이 신나는 것은 당연한 이치다.

158 이렇게 일을 하게 되면 큰 그림은 함께 공유하되, 각자 자기 역할에 따른 일을 담당하면서 서로 공유하고 시너지를 더하는 전략이 가능하다.

물론 짝꿍 구조로 일한다고 해서 모든 팀이 시너지를 내는 것은 아니다. 개중에 유독 시너지 효과가 큰 팀이 있다. 바로 ‘결’이 맞는 두 사람이 한 팀을 이룬 경우다. 같이 일하는 동료를 위해 자신의 것을 아낌없이 공유하고 정성을 다하는 마인드가 ‘결’을 만든다고 믿는다.

161 결이 맞는 사람들은 서로 좋은 영향을 주고받는 사람들이다. 자석으로 치면 나는 어떤 ‘극’을 가지고 주변에 영향을 주고 있고, 어떤 ‘극’을 가진 사람들과 상호작용하고 영향을 주거니 받거니 하고 있는지 스스로 자문해보자.

164-168 신뢰를 만드는 영업의 세 가지 원칙

영업 사원으로서의 신뢰를 만들기 위한 나의 첫 번째 원칙은 ‘지키지 못할 약속은 애초에 꺼내지 않기’다.

두 번째 원칙은 ‘요청에 신속하게 대응하기’다.

그리고 마지막 세 번째 원칙은 ‘준비에 실패하면 실패를 준비하는 것이다.’

174 서로 다른 역할과 입장에 놓인 우리에게는 지켜야 할 선이 있다. 내 팀과 조직이 원만하게 돌아갈 수 있도록, 혹은 함께 일하는 동료를 배려하기 위해서 말을 아껴야 할 때가 훨씬 많을 것이다. 그렇지만, 가끔은 물러서지 않고 분명히 맞서야 하는 순간이 있다. 이럴 때 필요한 것은 이성적 설득과 협상을 넘어서서 용기를 내어 진솔하게 다가가는 커뮤니케이션이다.

178-179 ‘자기 복은 자기가 짓는다’는 말이 있는데, 내 멘티가 그런 사람으로 보였다. 멘티의 말과 행동 하나하나에서 일을 향한 정성과 선배에 대한 세심한 배려가 묻어나와서 나도 모르게 하나라도 더 알려주고 싶어졌다. 이 경험 이후에 나는 이 말을 이렇게 바꿔서 쓰곤 한다. ‘태도가 일종의 실력이다!’

183 미리 꼼꼼하게 생각하고 대비하는게 최선이겠지만 매번 그럴 수는 없다. 설령 그렇게 열심히 준비한다 하더라도 변수는 늘 존재할 수밖에 없다. 그럴 때 끝까지 변수를 극복할 방법을 찾아서 시도하는 진지한 태도가 가장 좋은 커뮤니케이션이 된다.

185 결국, 인터뷰의 전 과정을 통과하려면 반드시 본질적 질문이 될 자신의 일에 대한 철학을 가지고 있어야 하는 것이다.

186-191 인터뷰 백전백승, 나를 파는 전략

첫 번째 전략은 인터뷰에 예상되는 질문 10개를 뽑는다. 그리고 그 질문들에 대한 대답을 구체적으로 미리, 글로 써서 준비한다.

두 번째는 인터뷰어를 대화에 참여시키는 것이다.

세 번째, 인터뷰 과정에서는 철저하게 그들의 용어를 구사한다.

마지막으로 ‘나’ 대신 ‘팀/회사’를 주어로 사용한다.

187 자기 생각은 직접 써보지 않으면 논리의 오류가 생기기 쉽고, 생각을 하나씩 정리해나가면서 업무에 대한 나의 철학으로 견고하게 굳히는 시간이 필요하다.

189 사람은 누구나 다른 사람에게 ‘영향력’을 끼치고 싶어 하기 때문이다. 따라서 상대를 주인공으로 만들어서, 그가 자신의 노하우나 인사이트, 혹은 가벼운 이야기라도 더 많이 꺼낼 수 있도록 하는 것이다. 그러면 자신이 참여한 만큼 대화에 대한 만족도가 높아지고 그 자리에 함께한 사람에게 더욱 우호적인 태도를 보이기 쉬워진다.

191 말만 그렇게 바꾸기보다는 실제로 인터뷰를 준비하는 과정에서 능력을 자랑하는 태도는 버리고, 내 팀과 회사를 위해 내가 기여할 수 있는 일을 찾는 마음가짐이 중요하다.

194 “물고기가 물의 흐름을 읽어야 순항할 수 있다.”

195 어떤 대상에 애정을 지니면 관심이 깊어지는 법이다.

200-204 질문은 마중물!

첫째, 정확하게 질문하고 명쾌한 대답을 구하라.

둘째, 공식적인 성과와 개인적인 성취는 분명 다르다. 명확하게 구분해서 질문하라.

셋째, ‘나만의 질문 노트’를 만들고 업그레이드하라.

203 일을 추진하는 ‘갑’의 입장에서는 오히려 ‘갑’이 정확하게 의사결정을 할 수 있도록 ‘을’의 ‘정확하게 질문하고 명쾌한 대답을 구하는 태도’가 도움이 된다. 정확하게 질문해서 명쾌하게 이해한 사람만이, 다음 전략을 제대로 세울 수 있고, 그래야만 ‘갑’에게도 도움이 되는 진전과 결과를 가져다줄 수 있기 때문이다.

4장 일이 되게 하는 사람은 ‘성장 마인드셋’으로 일합니다

216 마치 콩나물시루에 물주기처럼, 우리가 매일매일 배워가는 것도 우리에게서 다 빠져나가지 않고 나도 모르게 쌓여간다. 그저 그 과정이 우리 눈에 잘 보이지 않을 뿐이다.

216 성과를 잘 재는 사람들도 오늘의 학습이 당장의 자기 성장과 업무 성과로 돌아오지 않더라도 배움의 동기부여를 조급하게 잃지 않는다. 그렇게 굳건해진 개인의 경쟁력이 결과적으로 개인과 기업의 성과를 낳는다.

222 개개인이 하나같이 우수한 인재였기 때문에 혼자서도 잘하리라는 것은 충분히 예상 가능했지만, 자신의 지식과 결과물을 기꺼이 공유하는 모습에 비범함을 느끼지 않을 수가 없었다는 것이다.

223 어떤 일을 해나갈 때 그 일에 필요한 요소들을 명확하게 ‘문제 정의’할 수 있는 역량, 정의된 문제를 해결하기 위한 ‘적절한 리소스’를 ‘적기’에 찾아내는 역량, 그리고 찾아낸 리소소를 ‘기꺼이 참여’시키는 역량이 오히려 더욱 중요한 가치가 되고 있다.

226 (…) 무엇을 배우고자 할 때 내가 먼저 공부해 자발적으로 커뮤니티와 함께 나누는 리더십을 발휘하면 첫 번째로, 내 배움에 가속도가 붙어 그만큼 내가 먼저 성장하게 된다.

‘내가 먼저 나누기’가 필요한 두 번째 이유는 먼저 나누는 사람이 점점 더 큰 영향력을 가지게 되기 때문이다. 커뮤니티 공부는 처음에는 퍼주기만 하는 짝사랑처럼 느껴질 수 있다. 하지만, 먼저 나누어 커뮤니티에 기여할수록 커뮤니티 안에서 나의 실질적 영향력이 눈덩이처럼 불어나 엄청난 효과로 내게 다시 돌아온다.

마지막으로는 커뮤니티 사람들과 서로 가르쳐주고 배우는 상호작용 과정에 자연스럽게 인적 네트워크가 넓어지고 강력해진다. 먼저 나누는 사람은 누구에게나 기억되기가 쉽다. 그러면 나중에 내가 나눈 역량을 갖고 있는 사람을 어디선가 필요로 했을 때 가장 먼저 호출받는 사람이 되는 것이다. 커뮤니티를 이끄는 것만으로도 더 나은 커리어와 기회가 자연스럽게 연결된다.

228 “자신이 공부한 내용을 입 밖으로 소리 내어 말로 설명할 때, 비로소 그 지식이 자기 머릿속에 길을 내고 자리를 잡아요. 뿐만 아니라 누군가를 가르치다 보면 그 사람을 주축으로 질문이나 추가 논의가 이루어지고, 그것을 알아내기 위해서 또 스스로 공부하게 되는 선순환이 일어나죠.”

229 학습 피라미드

230 바로 ‘내가 알고 있는 것을 다른 사람들과 기꺼이 나눴다’는 것이다. ‘가르치는 것이야말로 가장 빠르게 배우는 효율적인 방법’임을 몸소 체험한 것이다. 이 진리는 단 한번만 경험해봐도 바로 알 수 있다.

247 이 경험 이후로 나는, 업무로 인한 스트레스가 쌓이기 시작할 때면 가장 먼저, 의도적으로 업무에서 잠깐 손을 떼고 한 발짝 뒤로 물러나려고 노력한다. 스스로 숨을 고르면서 마치 내가 처한 상황이 아닌 것처럼 조망하려고 노력한다. 그러면 내 스트레스의 원인이 정말로 업무 그 자체에서 오는 것인지, 그게 아닌 제3의 요인에서 오는 것인지, 좀 더 객관적으로 파악하기 용이해진다.

두 번째로는 내가 처한 상황을 솔직하게 인정하고, 가능하면 입 밖으로 표현하려고 노력한다. 여기서 중요한 것은 ‘솔직하게’다.

그리고 마지막으로는 도움을 요청한다. 혼자 끙끙 앓던 문제를 함께 해결하자는 제안으로 내가 생각했던 것보다 훨씬 더 빠르고 크게 주위의 도움이 당겨져올 것이다.

249 로라 판 더누트 립스키 <사실은, 많이 지쳐 있습니다>에서 “자신을 보살피는 것은 이기적인 게 아니라 나를 지켜내는 노력이자 정치적인 싸움이다”라고 말한다. 또한 “감정에 휩쓸리거나 외부로 화를 돌리게 되는 것을 막기 위해 나부터 잘 보살피고 마음을 다듬어야 한다. 나를 지켜내지 않으면 감정에 휘말려서 더 큰 화를 입을 수 있다”고 지적한다.

254 중요한 것은 나다워질 수 있는 공간에서 더욱, 나다워지는 시간을 갖는 것이다.

257 영업 입장에서도 좋지만 고객에게도 득이 되는 성공적인 거래를 위해서는 먼저 내 상품을 제대로 이해하고 나서 고객이 현재 처해 있는 어려움에 대해서 또한 명쾌하게 파악한 뒤 제안을 하는 게 좋다. 구매 제안을 할 때는 내가 판매하는 상품이나 서비스가 고객의 문제에 대한 해결책이 담겨 있을 경우 고객 만족도가 높아지고 다음 매출로 이어지는 선순환구조가 만들어진다.

257 단기적인 관점에서 내 매출을 극대화해주는 대상으로 고객을 바라보기 보다는, 좀 더 긴 안목으로 서로에게 좋은 파트너로서 고객과 함께할 필요가 있다. 이것이 바로 나의 기본 윈윈 전략이 필요한 이유이다.

263 우리가 의사결정할 때 에너지가 소진되는 것을 가리켜 ‘결정 피로 Decision Fatigue’라고 부른다. 장기적으로 성과를 내야하는 일을 할 때는 결정 피로를 줄이는 것이 관건이다. 내가 가진 절대 양의 에너지를 어떻게 효율적으로 분배하고 운영하느냐에 따라 일의 성패가 달라질 수 있다. 중요한 일에 더 많은 에너지를 쓰고, 사소한 일들은 최소한의 에너지만 들이도록 거의 자동으로 수행되는 ‘시스템’을 만드는 것이 중요하다.

264 아웃풋을 구체화하고, 인풋을 루틴화해라

266 그렇듯이 나의 책 쓰기처럼 적정 이상의 성과를 내야 하는 목표가 있고 아웃풋을 위해 유사한 인풋들이 일정 기간 반복적으로 필요하다면, 인풋을 지속할 수 있도록 그 일들을 루틴화해놓아야 매 단계를 넘어갈 때마다 에너지, 즉 나의 의지와 다짐을 동원하지 않아도 중단 없이 목표까지 나아갈 수 있다.

5장 일이 되게 하는 사람은 나를 디자인하고 나를 세일즈합니다

283-284 마지막으로 자기 일에서 가장 큰 만족감을 느끼는 사람들은 일을 ‘소명 Calling’으로 받아들이는 이들이다. 그들에게 일이란 삶의 가장 중요한 요소며, 그 일을 한다는 것만으로도 커다란 충족감과 엄청난 만족감을 느낀다. 그들에게 일이란 자기 자신의 정체성을 형성하는 데 필수적인 요소이며, 자신이 하는 일이 세상을 더 나은 곳으로 만든다고 믿어서, 친구들이나 자식들에게 그런 일을 하라고 권한다. 자신이 하는 일을 ‘소명’이라 믿는 사람들은 자신의 일에서 엄청난 만족감을 얻는다고 한다.

289 새로운 일을 받으면 처음에는 어설프고 힘이 드는 게 당연하다. 그렇지만 처음이 어렵지, 한 번의 성과를 내고 나면 한 번이 두 번의 성과를, 두 번이 세 번의 성과를 부르게 되어 있다. 그리고 이 과정에서 ‘성과를 내본 경험’이 누적되면서 자신이 생각지도 못했던 엄청난 ‘자신감’을 가져다준다.

295 자신감이라는 근육은 오직 내가 뭔가를 변화시키기 위해서 의도적으로 시도하고, 그 시도들 중에 때로는 작게 또 때로는 크게 실패하고, 그 실패를 발판으로 나만의 성과를 만들어보는 경험에서 누적되어 발달한다.

308 나에게 기여란 ‘나를 바로 세움으로써 누군가에게 도움이 될 수 있는 삶을 사는 것’이다.

312 브레네 브라운은 <리더의 용기>에서 ‘가치관’에 대해 중요한 이야기를 했다. 브라운은 “가치관은 우리가 존재와 믿음에서 가장 중요하게 생각하는 방향”이라고 말하면서 다음과 같이 덧붙인다.

“가치관을 명확히 모르는 데다 우리에게 나아갈 방향을 알려주는 이정표가 없다면, 다시 말해서 우리에게 현재 위치에 있는 이유를 되살려주는 빛이 머리 위에서 반짝이지 않는다면, 우리는 냉소주의자와 평론가에게 굴복하기 십상이다.”

318 결국은 ‘나’로 돌아오니 모든 게 제자리를 찾은 듯 자연스러워졌다. 돌아보면 이 모든 날이 온몸에 불필요하게 잔뜩 들어가 있던 힘을 빼고 본연으로 돌아오는 데 필요한 시간과 과정이지 않았을까? 하는 생각이 든다. 그제야 나는 내 작은 씨앗에 비로소 이름을 붙일 수 있었고, 내 머리와 가슴으로 납득이 되는 ‘내가 글을 써야 하는 이유’를 찾을 수 있었다.

321 나를 바로 세움으로써 누군가에게 기여가 될 수 있는 삶, 글쓰기는 나를 바로 세우는 일이었다. 이 과정을 통해서 한 발짝 성장한 내 모습이, 누군가에게 작은 기여가 될 수 있다면 더 바랄 나위가 없겠다.

327 ‘인생 투 트랙’을 얘기할 때 행간의 숨은 뜻을 읽는 게 아주 중요한데 ‘본캐를 돕는 부캐를 개발해야 한다’는 게 핵심이다. 직장인에게는 당연한 이야기지만, 우리는 본캐로 일을 하면서 조직으로부터 월급을 받는다. 자기의 본캐에 충실해야 하는 본분은 기본 중의 기본으로, 나의 최우선 미션이 되어야 한다. 그러므로 부캐의 역할도 본캐에서 비롯되는 것이 정의 Justice이다.

348 “인생도 어떻게 보면 외력과 내력의 싸움이고! 무슨 일이 있어도 내력이 있으면 버티는 거야!”

351 어떤 일을 실행하기 전에 반드시 ‘구조 설계’하는 과정을 거쳐야 한다. 안정적인 구조물을 짓는 건축의 그것과 마찬가지다. 제일 먼저 누구와 같이 할지(Who), 구체적으로 어떤 성취를 하고 싶은지(What) 그리고 과연 나는 왜 그것을 이루고 싶어 하는지(Why)를 충분히 고민하면서 안에서부터 밖으로 단단하게 ‘구조 설계’를 해야 한다.